Firma weg, Job weg – Vorstand saniert.

Quelle ist Pleite, man schilt die Manager, die da Verantwortung trugen – Middelhoff und seine illustre Garde aus dem Vorstand. Doch nicht zu vergessen, zuvor hatten schon genug Vorgänger die Weichen in die falsche Richtung und wohl irgendwie auch zu ihren eigenen Gunsten gestellt. Selten sei ein Unternehmen beim Konkurs bereits so ausgeblutet gewesen wie Karstadt, äußerte sich einer der Insolvenzverwalter, für Quelle gilt ja offenbar ähnliches.

Mit allen Kunstgriffen moderner Managementakrobatik an die Wand gefahren, dabei nicht das eigene Wohl vergessend, sehr wohl aber das der Mitarbeiter und die gesellschaftliche Verantwortung ignorierend – für Skrupel müsste man wohl auch für bestimmte ethische Fragen erreichbar sein und über eine andere Qualität an moralischen Antennen verfügen.

Arcandor endet als schillernder Begriff für Luftschlösser und ein zumindest versagendes, überfordertes, wenn nicht unfähiges Management. Ähnlich in anderen Fällen der jüngsten Zeit, einige Banken nicht zu vergessen, einige der Vorstände – u.a. einer von der Hypo Real Estate - sind ja klagend ganz entrüstet, dass man ihnen das Versagen auch noch finanziell anrechnen will (...hatten schließlich den Mitarbeitern schon genug Opfer abverlangt, davon sollte man wenigstens den Vorstand ausnehmen).

Deutliche Worte zum Missmanagement in der Finanzbranche findet einer, der´s wissen muss - Wolfgang Hetzner spricht von der Logik der Mafia, die die Finanzindustrie ergriffen habe und von krimineller Energie, die das Handeln mancher Manager dort steuere. Ein durchaus nachdenkenswerter Beitrag unter dem Aspekt Ethik im Management.

Seltsam alles, aber doch sehr menschlich. Versagen und Gier gab es allemal, zu jeder Zeit, vielleicht nicht ganz so gehäuft wie jüngst, wo die Krise gnadenlos die Sündenfälle bilanziell an die Oberfläche spült, die man sonst finanziell für alle Seiten noch verträglich hätte regeln können – ohne ein Hindernis für den nächsten Chefsessel darzustellen (vielleicht auch jetzt nicht – wer weiß, wer schon wo als Nachfolger oder Berater gehandelt wird – Herr Hartz soll ja inzwischen auch... auf irgendwelchen Gebieten beraten).

Ein Ärgernis und eine unverdiente Belastung für die vielen Untadeligen in den aufreibenden Top-Jobs der Unternehmen aller Größen.

Doch abgesehen von den Gescheiterten selbst: Die hat ja ein Aufsichtsrat bestellt. Die wurden ja von Personalberatern / Headhuntern für den Top-Job für geeignet befunden, auserkoren, gepriesen, vorgeschlagen. Irgendetwas dabei übersehen? Nachdenklich geworden? Die eigenen Standards auf den Prüfstand gestellt – oder wieder mit dabei im Personal – Karussell der Top-Jobs in der Wirtschaft. Bitte nicht mit denselben Spielern...

Beratung - mit den Augen eines Insiders

In Orhan Pamuk´s Werk Istanbul ist über den herausragenden Maler, Architekten, Innen- und Gartenbauarchitekten Antoine-Ignace Melling zu lesen, der in Istanbul gewirkt hatte (u.a. hatte er in jungen Jahren bei seinem Vater gelernt, der am Hof des Großherzogs von Baden in Karlsruhe arbeitete). Voller Bewunderung schreibt Pamuk über Melling, der seine – beider – Stadt Istanbul so überragend in seinen Bildern gemalt hatte. Was Melling auszeichne sei, dass er nicht in irgendeinem definierten Stil oder übergestülpter romantischer Verklärung die orientalische Stadt male. Er male sie vielmehr in großartiger Schönheit mit den Augen eines Insiders. Melling sehe die Stadt wie ein Istanbuler aber male sie mit der Technik und dem klaren Blick des Westeuropäers. Das ist in sehr schönen Ausführungen von Pamuk beschrieben.

In mir hat es eine Vorstellung ausgelöst, wie ich glaube, dass Berater arbeiten sollten: Wie die Menschen im Unternehmen mit dem Herzen auf eine Organisation schauen – und sie doch mit klarem Blick gleichsam aus der Distanz wahrnehmen und dabei unterstützen, sie mit anderer Methodik / Technik – die dort nicht bzw. noch nicht verfügbar ist - zu „zeichnen“, so dass ein schönes Bild von der Zukunft entsteht, dem sich keiner entziehen mag.

Es ist Deutschland hier - zur interkulturellen Kompetenz von Politikern

Ich hatte im Frühjahr in meinem Post zur interkulturellen Kompetenz eher nebenbei auf Fehlpässe einiger politischer Würdenträger auf diesem Gebiet abgehoben.

Es war klar, dass dies nicht nur Vertreter einer Partei beträfe, aber ich nahm nicht an, dass sich dies so schnell und drastisch wiederholen könnte. Die Herren Rüttgers und Westerwelle - immerhin wohl künftiger Außenminister - geben nun weitere Beispiele fehlender interkultureller Sensitivität ab.

Ich habe inzwischen von mehreren ausländischen Kollegen, die hierzulande leben, zu Herrn Westerwelles jüngstem Ausrutscher in einer Pressekonferenz kopfschüttelnde Reaktionen vernommen. Vom "incredible" bis hin zu "does he call this diplomacy?". Eines scheint gelungen: Das Stereotyp vom "Deutschen" in kräftiger Kontur zu bestätigen.

Das Verhalten scheint mir jenseits aller Wertung prototypisch - die unglückliche Figur, die Herr Westerwelle in seiner Pressekonferenz abgibt, versinnbildlicht die im Alltag oft zu findende Haltung, die für interkulturelle Zusammenabeit eine Riesenhürde darstellt. Das Typische dabei: Es ist gar nicht bewusst.

Ob in der Zusammenarbeit in der Firma, oder in Begegnungen im öffentlichen Bereich (ähnlich wie Hr. W. schnauzte ein Security Angestellter im internationalen(!) Bereich des Frankfurter Flughafens einen älteren Herrn an: "Sie sind hier auf einem deutschen Flughafen - da sollten sie etwas von der Sprache verstehen...") solche Erfahrungen prägen die Wahrnehmung ausländischer Partner von uns, unserem Land und unserer Kooperationshaltung.

Hier Herrn Westerwelles denkwürdige Szene "Es ist Deutschland hier":



Prototypisch für mangelnde interkulturelle Kompetenz sei das Verhalten, merkte ich oben an. Denn leider kennt man Aussagen ähnlicher Qualität auch aus dem internationalen Kontext in Unternehmen. Nicht immer so drastisch konfrontativ formuliert auf eine immerhin höfliche Frage - aber mit ähnlichem Bedeutungsgehalt.

Sensibilisierung für interkulturelle Fragen ist für viele durchaus ein Lernfeld. Auch wer öfter schon mal im Ausland war, spätestens wenn berufliche Aktivitäten die Zusammenarbeit im Internationalen unerlässlich machen, lohnt sich genaueres Hinsehen...

Wem es nicht gegeben ist, im Kontakt mit sich und seinem Umfeld auch in überraschenden Situationen natürlich und gelassen zu agieren, der mag acht geben, aus eigener Unsicherheit und Ängsten heraus nicht genau in den falschen Tonfall zu verfallen. Der klingt in den Ohren anderer noch lange nach und kann als Ausweis für Mangel an Souveränität aber auch Respekt anschließend vieles erschweren.

Talent Management - hilft Schopenhauer bei der Definition?

Das Thema Talent Management kommt wieder aus den Büschen, in die es von der Krise gefegt wurde. Ich bin zum Thema Talent Management über ein Zitat von Schopenhauer gestolpert, das ich ganz anregend finde:

"Das Talent gleicht dem Schützen, der ein Ziel trifft, welches die übrigen nicht erreichen können; das Genie dem, der eines trifft, bis zu welchem sie nicht einmal zu sehn vermögen." (Arthur Schopenhauer, Die Welt als Wille und Vorstellung, Bd. 2, S. 504)

16th EMCC Conference in Amsterdam

Die 16. jährliche Coaching und Mentoring Konferenz des EMCC - European Mentoring & Coaching Council - findet vom 26.-28.11.09 in Amsterdam nahe dem internationalen Flughafen Schiphol statt.

Internationale Referenten stellen aktuelle Forschungs- und Praxisbeiträge zum Coaching und Mentoring vor. Das Programm kann per Download auf der Hompepage des EMCC abgerufen werden: http://www.emccouncil.org

Bauchgefühl als Waffe

Freud soll gesagt haben, so die Anmerkung eines irischen Freundes, die Iren seien unerreichbar für die Psychoanalyse. Nun, es scheint ihnen nicht schlecht bekommen zu sein, denke ich, wenn ich meine letzten Seminare ("Führen in der Matrixorganisation") dort vor Augen habe: Interessierte Teilnehmer aus dem Management, reflektierend, humorvoll, in offenem Dialog miteinander und dem Trainer.

Am Ende im Feedback klare selbstreflexive Aussagen, was man für sich konkret an Lernen aus dem Seminar gezogen hat (nur am Rande: Gelegentlich tun sich Manager ja leichter mit der Bewertung, dass ein Seminar gut war als zu sagen, was sie für sich selbst daraus ziehen. Ist es eine Schande zu sagen, dass man etwas gelernt hat? KVP-Kultur Fehlanzeige???). Im Seminar stets ein respektvoll wertschätzendes Miteinander ohne jeden Versuch, psychologischer Deutungen und interpretativer Zuschreibungen.

Was hat das mit dem Titel des Posts zu tun?

Nun, ich stelle in unserer durchpsychologisierten Managementrealität in letzter Zeit öfter den Bezug auf ein imaginäres Bauchgefühl fest, wenn man sich aus der Verantwortung stehlen oder unangemessen Einfluss nehmen will. Und ich denke, dass manchmal zu ausschließlich die emotionale Seite in der Führungskommunikation bzw. im Führungstraining Berücksichtigung finden.

Nicht, dass ich persönlich die Bedeutung der Gefühlswelt auch nur im geringsten infrage stellen wollte.

Nur kommt sie mir manchmal arg strapaziert, instrumentalisiert und unaufrichtig vor. So mancher, der sich fast routinemäßig auf sein Bauchgefühl und das „Gefühle soll man ernst nehmen“ beruft, ist nach meinem Eindruck selbst am weitesten von seinen Gefühlen entfernt. Da ist auch viel Antrainiertes dabei, ohne hinreichende Authentizität.

So aber wird das Bauchgefühl als Waffe benutzt, als Instrument unfairer Dialektik, dem mit Argumenten – verstehen Sie doch bitte, es sind halt Gefühle! – natürlich schwer beizukommen ist.

Bauchgefühle, sie sind durchaus wichtig, gibt es, ja – aber so oft??? Und ohne, dass eine klare Aussage in Form einer (allerdings gelegentlich risikohafteren) eigenen mutigen Positionierung möglich wäre? - ...so sehe ich das, ich stelle mich Eurer Resonanz...

Wird das Bauchgefühl thematisiert, neigen andere manchmal allzu schnell dazu, das erst mal so hinzunehmen, selbst verständnisvoll einzuknicken.

Einfach mal nachfragen: Das würde ich gern besser verstehen... Und wenn dann geantwortet wird, „... ich sage ja, das ist nur so ein Gefühl, das kann ich nicht erklären, das müssen Sie jetzt erst mal so hinnehmen...“, bei wichtigen Themen ruhig gelassen bleiben und antworten: „Das reicht mir nicht in dieser Angelegenheit, ich möchte das gern klar haben ...“, ggf. vielleicht auf morgen vertagen oder auch den Mut haben, dieses unspezifische Bauchgefühl zu ignorieren.

There is a chance...

Es gibt ja so einiges an eingängigen Sprüchen zu Themen und Verhalten im Management wie dieser - er soll wohl so ähnlich ursprünglich von Harry Truman geprägt worden sein: "Management is tough - if you can´t stand the heat, keep out of the kitchen...".

Das Ergreifen sich bietender Chancen soll ein Unternehmen eher voranbringen als jede Strategie, ganz zu schweigen davon, dass das Lösen von Problemen, von manchen Managern mit Akribie betrieben, eher Stillstand als Entwicklung bedeutet. Eine Schwarz-Weiß-Zeichnung, sicher.

Nun, hier eine Ausführung, wie man sich das mit den Chancen im Management vorstellen sollte:

Investor mit Sinn für´s Kommunikative

Das hat mich schon beeindruckt. Man sucht einen Moderator für einen internationalen Workshop in Spanien. Es geht um Strategiearbeit eines Unternehmens angesiedelt in einer Zukunftstechnologie. Die Managementcrew besteht aus Australiern, Deutschen und Spaniern.

Aus der Beschreibung der Anforderungen, formuliert vom australischen Investor, geht hervor, dass man die Erfahrung gemacht habe, dass die Unterstützung solcher Veranstaltungen durch einen technisch kundigen und versierten Moderator erheblich zum Erfolg eines Workshops beitrage.

Es ist nicht selbstverständlich, dies so offen angesprochen zu finden. Da scheint es eine weitsichtige Investorengruppe zu geben, die das Maximale aus dem zeitlichen Invest in einen Workshop machen möchte - und weiß, dass es oft die Softfacts sind, die den Erfolg fördern.

Schiebetür-Momente in der Karriere

Durch die Tür oder umkehren?

Shai Agassi, einst Hoffnungsträger bei SAP, entschied sich 2006 kurz vor Übernahme des sicheren Top-Jobs an der Spitze von SAP für einen komplett neuen Weg: Gestützt auf Venture Capital gründete er Better Place, ein Unternehmen, das sich der Aufgabe verschrieben hat, die Welt von der Abhängigkeit von Öl als Treibstoff zu befreien.

Agassi beschreibt die Erfahrung als Schiebetür-Moment, als er nicht den Schritt durch die offene Tür macht, sondern unmittelbar davor umkehrt und sich nach nächtelangem Spaziergang durch Paris für das Risiko des Entrepreneurs entscheidet, in Harvard Business Review vom Mai 2009. Die Schiebetuer schließt sich wieder nach seiner 180° Drehung und der Erkenntnis: “Besser mit Better Place scheitern als erfolgreich sein bei SAP, weil kein anderer Job eine vergleichbare Chance bietet beim Versuch, die Welt zu retten.”

Schiebetür-Momente gibt es öfter im Leben. Der Schritt in die geöffnete Tür verheißt Sicherheit und ein geordnetes Programm in die Zukunft - davor abbiegen und sich für das entscheiden, was einem wirklich wichtig ist, bedeutet Risiko, Herausforderung, Ungewissheit, vielleicht auch Scheitern. Aber auch Wahrheit, Innovation, Mut, man selbst sein, Bewegung.... das LEBEN.

Interkulturelle Kompetenz - nicht als Dosenfutter zu erhalten

Die Herren Steinbrück und Müntefering machen gerade eindrucksvoll vor, wie es um die interkulturelle Sensibilität im politischen Establishment Deutschlands bestellt ist - wohl unabhängig von der parteilichen Orientierung*). Müntefering soll im Streit um Steuerparadiese gesagt haben, "früher hätte man dort Soldaten hingeschickt", Steinbrück hatte Steueroasen mit Indianer-Gebieten verglichen, gegen die Kavallerie in Stellung gebracht werde, was zu vernehmbarem Unmut über die Schmähung im Ausland führt.

Ich denke an bedenkliche Erfahrungen im geschäftlichen Umfeld, die ich in den vergangenen Wochen machte. Da ist ein junger deutscher Ingenieur eines großen deutschen Elektronikkonzerns beruflich in Novi Sad in Serbien. Der serbische Kollege, ebenfalls ein junger Ingenieur, lädt den Gast am frühen Abend bei schönstem Wetter und 30 Grad zum Abendessen ein und bietet an, ihm die Stadt zu zeigen. Der Gast lehnt kurz angebunden ab, er gehe lieber ins Hotel, er habe im Internet gesehen, dass die Stadt nichts Interessantes biete. Abgesehen davon, dass dies Unsinn ist - ich kenne Novi Sad,



das sehr lebendig, voll kulturellen Lebens in jeder Hinsicht (EXIT, Nomos, viele weitere internationale Kulturereignisse jedes Jahr) und voller junger Menschen ist - befremdlich wirkt so ein Verhalten in einem Gastland schon.

Das passt dann zur Beobachtung, die Ingenieure anderer Nationen machen, wenn sie mit Kollegen desselben Konzerns in Indien unterwegs sind - und staunen über das anmassende Verhalten deutscher Kollegen den indischen Ingenieurpartnern gegenüber.

Eine weitere Erfahrung aus einem anderen global agierenden deutschen Konzern: Da teilt mir vor einem internationalen Meeting der Leiter eines großen Konzernbereichs mit, er verfüge über mehr als 20 Jahre interkulturelle Erfahrung in Asien, Südamerika und Europa - auf diesem Gebiet gäbe es für ihn kaum noch Fragen. Im Workshop sitzen die ihm unterstellten Landesgeschäftsführer aus vielen Ländern der Welt. Bei der Frage zur Qualität der Zusammenarbeit herrscht zunächst betretenes Schweigen. Nach einiger Zeit äußern sich einige mit der Schilderung drastischer Erlebnisse - ein Brite entwickelt das Bild von einem deutschen Panzer, der alles plattwalze und nicht zuhöre... Ein anderer Manager spricht von schwierigen Botschaften gegenüber Mitarbeitern bei Besuchen in den Werken, die Befremden ausgelöst hätten. Da würden sich einige über Nebensächliches aufregen, lautet später der Kommentar mir gegenüber. International erfahren ist nicht dasselbe, wie interkulturell kompetent, ist dagegen meine Einschätzung.

Selbst- und Fremdbild klaffen in diesen Fragen gelegentlich erheblich auseinander. Ein Beitrag für die Bertelsmann Stiftung zur Workforce Diversity (Taylor Cox, 2008) spricht davon, dass 15% der befragten deutschen Teilnehmer einer Untersuchung in der deutschen Niederlassung eines US Unternehmens Spannungen und Konflikte zwischen Deutschen und Nichtdeutschen im Arbeitsumfeld feststellten - dies jedoch 50% der Nichtdeutschen für gegeben hielten. 15% der deutschen, jedoch 55% der nichtdeutschen Teilnehmer sprachen davon, dass Nichtdeutschen oft zugeschrieben würde, sie verfügten über begrenztere Fähigkeiten oder negative persönliche Eigenschaften.

Im interkulturellen Management liegen viele Tretminen. Man sollte sich wohl überlegen, wen man als Emissär in Projekte mit ausländischen Partnern entsendet. Das gilt umso mehr, je fremder die andere Kultur zur eigenen ist. Es wird unterschätzt, wie unsensible Mitarbeiter - nicht nur Manager! - den geschäftlichen Boden und die Akzeptanz im Gastland zu zertrampeln in der Lage sind. Eine Kollegin und Netzwerkpartnerin von mir, die in den USA auf dem Gebiet interkulturelles Management beratend tätig ist schreibt mir, "... Ich habe das Glueck hier mit Unternehmen zu arbeiten, die sich darueber bewusst sind , dass sie sich schon am interkulturellen Thema gehoerig die Finger verbrannt haben und insofern verhaeltnismaessig lernbegierig sind. Es erstaunt mich immer wieder, ...".

Interkulturelles Management ist ein Lernfeld, dem mehr Beachtung geschenkt werden sollte. Erfreulich finde ich, dass einer meiner Kunden, ein großer Mittelständler, sich sehr bewusst in die neue Internationalität begibt. Es reicht nicht, sich sprachlich - meist ohnehin nur englisch - fit zu machen, bei längeren Aufenthalten evtl. einen Kurs zum Gastland zu besuchen. International agierende und präsente Unternehmen müssen sich den interkulturellen Themen stellen, die daraus im täglichen Geschäft erwachsen. Dies sollte, wenn man denn ein internationales oder gar globales Unternehmen sein will, zu einer systematischen Auseinandersetzung mit den dazu nötigen Kompetenzen führen. Dies ist eher ein Lern- und Sensibilisierungsprozess als der Verzehr von interkulturellem Dosenfutter in Seminarbausteinen.
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*) Nachtrag am 6.10.09: Siehe den Post zu: Es ist Deutschland hier.

Wissensmanagement war mal ...?

Die neuen Stichworte lauten Management von Kreativität und Innovation. In der Tat glaube ich, dass jede „Definition Führung“ gründend auf heutigen Vorstellungen – orientiert an bereits fragwürdigen Begriffen wie z.B. der vom Vor-ge-setzten - sich mittelfristig überlebt haben wird. Mich fasziniert es, Führung neu und potentialorientierter zu definieren – muss sein, denn entspricht nur einer Wirklichkeit, die uns sonst mit gigantischen Möglichkeiten dabei ist via medialer Intelligenz web 2.0 etc. zu überholen.

Überraschung in Istanbul

Man gewöhnt sich ja an vieles und hat dann als Berater und Trainer sein Standardbild, so auch von der "typischen" Zusammensetzung der Teilnehmergruppen in Managementworkshops und Seminaren. Umso mehr ist man überrascht, wenn man in ein Setting gelangt, das man so nicht erwartet hatte, weil es zuvor auch nicht zum Thema wurde - und auch, zumindest hierzulande, seltener anzutreffen ist.

Nun, mich hat es neulich überrascht, als beim Start eines Seminars für die Managementcrew eines sehr erfolgreichen türkischen Unternehmens rund die Hälfte der 13 vor mir sitzenden Führungskräfte Frauen waren. Nicht so häufig in Führungsrunden bei uns.

Eine ähnliche Erfahrung machte ich im vergangenen Jahr mit einer deutsch-spanischen Runde von Managern - unter den 12 deutschen Konzernmitarbeitern, die rund die Hälfte der Teilnehmer ausmachte, keine einzige(!) Frau, dagegen 5 Spanierinnen in Führungsfunktionen.

"War for Talents" - schrecklicher Begriff - haben wir den hier bei den Frauen schon verloren?

Kreativ sind sie schon die Datenspione...und wohl ganz schön verzweifelt.

Nun wird also auch Drogerie Markt Müller eines Datenskandals verdächtigt - nach Lidl, Telekom, Bahn... und einigen anderen. Skandale in der Wirtschaft und um herausragende Manager Persönlichkeiten waren in der Presse der jüngeren Vergangenheit vielfältig zu lesen - u.a. Siemens, Zumwinkel, Hartz. Es fängt an, ungemütlich zu werden und droht den Glauben an das Management zu zermürben, nachdem offenkundig nun doch einige Unternehmen, die man geneigt war zu den wohlanständigen zu zählen, sich so eben mal rechtswidriger Praktiken bedienen, wenn dies denn vermeintlich betrieblichen Zwecken dient.

Doch steht da mehr dahinter als schiere Verzweiflung? Ich glaube nicht, das ist wohl kein richtig böses Denken, was zu diesen Entgleisungen führt. Wie muss es aber um die Kultur und die Führung in solchen Organisationen stehen, wenn man sich in der Mitarbeiterführung nur noch zu helfen weiß, indem man das Gesetz bricht? Wie missgeleitet muss man sein zu glauben, solches Verhalten sei mit einer positiv besetzten Vorstellung von Unternehmenskultur in Einklang zu bringen?

Über die Enttäuschung und Betroffenheit hinaus stellt sich die Frage: Was heißt es eigentlich, wenn jemand im Management eines Unternehmen seine Kreativität einsetzt, um an bestehendem Recht vorbei zu agieren bzw. andere dazu auffordert und anleitet, so zu handeln? Dass er/sie über zu wenig Kreativität und Moral verfügt, Management und Führung auf Basis der Gesetze zu praktizieren. Dass er für Ethik im Management keine inneren Seismographen hat und kein Gespür für rechtliche und moralische Grenzen. Demnach Defizite in der Persönlichkeitsbildung - eben nicht hinreichend Charakter - besitzt; was ihn eigentlich für die Übernahme von Managementaufgaben ungeeignet erscheinen lassen sollte.

Auch wenn das desillusionieren mag und zornig machen kann, eines bleibt gewiß: Kunden sind stets auch "Mitarbeiter" und fühlen mit denen, die solchen Praktiken ausgesetzt sind. Leidet so erst mal das Image als Arbeitgeber, schlägt sich´s irgendwann im Umsatz nieder. Doch vielleicht wird ja in diesen Unternehmen dann die große "Ethik-Kampagne" durch das (nachfolgende?) Management ausgerufen und aktiv vermarktet - ich bin gepannt, wer von den "Übeltätern" den Anfang damit macht...

Tatsächlich macht das aber eher ratlos. Wie kann man nur glauben, solches Handeln führte am Ende zum Guten? In solchen Unternehmen kann kein Vertrauen und keine Mitarbeiterbindung entstehen. Motivierte Belegschaften, Leistungsgemeinschaften mit Stolz auf das eigene Unternehmen sind da kaum zu erwarten. Auch nicht gewollt? Weil man glaubt, es sei mit einer Hochglanzbroschüre zur Unternehmenskultur getan oder der Mitwirkung in irgendeiner Ethik-Kommission?

Wissensmanagement

Hier gibt´s eine wichtige Seite zu

Wissensmanagement

- interessant und up-to-date! Wohl eine der besten Seiten im deutschsprachigen Raum zum Thema.

Aus einer Krise in die nächste steuern?

Schlechte Nachrichten haben Konjunktur derzeit. Da berichtet eine Kollegin, zwei der großen Unternehmen für die sie arbeitet, hätten alle Maßnahmen der Weiterbildung und Personalentwicklung gestrichen. Ähnliches höre ich von anderen...

Doch nicht alle Unternehmen reagieren mit Kahlschlag. Der Vorstand eines Konzerns läßt offiziell ins Unternehmen hinein deutlich machen, dass bei allem Bemühen um Kostenreduktion keineswegs an der strategisch bedeutsamen Personalentwicklung gespart werden solle. In einem anderen Konzern verlautbart der Vorstandvorsitzende, gerade in Zeiten wie diesen müsse man im Unternehmen zusammenrücken und an der Führungskultur arbeiten. Wer an der Unternehmensspitze in Zeiten wie diesen seinen Mitarbeitern Mut macht, an solchen Themen zu arbeiten, der zeigt, dass er wirklich über den Tag hinaus denkt.

Na, ich hab gleich mal überprüft, ob ich Aktien von denen habe - und setze darauf, dass die zu den ersten gehören, die sich erholen werden...

Und die anderen Unternehmen? Nun, wer an der falschen Stelle spart und erst mal den Mitarbeitern signalisiert, strategisch relevante Themen gäbe es nur für die guten Zeiten, der läuft womöglich im nächsten Aufschwung in die nächste Krise - die guten Leute, die er dann bräuchte, sind woanders und lassen sich vielleicht auch mit lukrativen Abwerbeversprechen nicht locken...

Krise bietet auch Chancen - u.a. die zur Differenzierung.

Spannende Präsentation zu Wissensmanagement: Knowledge Worker 2.0 - Power to the people von Stephen Collins

Hier ein hervorragender Beitrag zum Thema Knowledge Management, auf den ich beim Stöbern im Internet stieß. Knowledge Management ist den Kinderschuhen entwachsen und für wissensbasiertes Handeln in Unternehmen unverzichtbar. Einige machen bereits vor, was man daraus machen kann. Und: Ohne eine lernfreundliche Kultur geht´s nicht!

Knowledge Worker 2.0 - Power to the people

View more presentations from Stephen Collins.

Seltsamkeiten in der Krise

Die Krise treibt so ihre Blüten. Nicht, dass das alles so bewusst geschähe. Es ist wohl alles in allem ein bisschen zu viel Chaos, zu viel Orientierungslosigkeit und zu wenig ... Rat? Lösung? Gewissheit?

Irritation, ja Empörung löst da der Herr Funke aus, weil er als ehemaliger Vorstand der HRE nicht auf seine Millionenbezüge verzichten will einschließlich schöner Altersversorgung. Er habe die Krise nicht vorhersehen können... und als VV, meint er wohl, hatte er ohnehin rein gar nichts damit zu tun, dass der Laden vor dem Ruin steht und so runde 100 Mrd € vom Steuerzahler braucht. Er musste sich wohl um Wichtigeres kümmern.

Und nun findet er kein Verständnis dafür, dass er seine Millionen einklagen will. Nun, ich verstehe ihn! Kaum einer derer, die ihm dies nun vorwerfen, würde wohl selbst auf eine Klage angesichts solcher Summen verzichten, wenn denn die Aussicht auf Erfolg besteht. Verstehen heisst nun aber überhaupt nicht, Erfolg zu wünschen. Ganz im Gegenteil - was für eine Botschaft, wenn die juristische Würdigung zum Ergebnis käme: SO JEMAND HAT DAS NICHT VERDIENT!

Der Fall entbehrt nicht einer gewissen menschlichen Tragik. Nur am Rande: Irgendjemand hatte diesen Menschen auf diese Position gebracht ... Bedauerlich, dass diese und ähnliche Fälle (AIG, Dresdner, etc.) auf die Reputation von Managern durchschlagen, die über alle Zweifel erhaben sind, ihr Unternehmen seriös führen und der von anderen ausgelösten Krise versuchen etwas entgegenzusetzen.

Nächste Verwirrung: Herr Berger soll Opel retten. Hat er selbst nicht gemerkt, dass er bei GM Europa engagiert ist, bei Fiat im AR sitzt und da doch vielleicht gegensätzliche Interessen entstehen könnten? Nun, vielleicht entsteht so die rettende Idee, Synergien werden frei und die automobile Welt wird umgekrempelt... Mag schon sein, bloss ob Opel da noch dazugehören sollte?

Es wird wohl noch einiges an Verwirrung angesichts der ganzen Ratlosigkeit zu vermerken sein in nächster Zeit und sich in der einen oder anderen Schlagzeile niederschlagen.

Freuen wir uns über alle, die etwas versuchen, auch in der Krise etwas wagen, und nicht nur in Deckung gehen. Und über die Unternehmen, große wie kleine, die sich auch in Boomphasen nicht zu fragwürdigen Praktiken haben verführen lassen, die nun gesund dastehen und den Rückgang im Geschäft verkraften - und sich rüsten für den nächsten Boom.

Und lernen wir einfach daraus: Wir alle - selbst hochgeschätzte Experten - haben angesichts der heutigen Komplexität nichts mehr wirklich im Griff. Damit angemessen umzugehen und dafür Praktiken zu entwickeln, ist für erfolgreiches Management zukünftig umso notwendiger...